5つの視点から世界最適オペレーションを構築する

PFCでは、健全で強固な組織作りをすべく、組織開発の視点として、「リーダーシップ」「チーム」「ダイバーシティ」「バリューズ」「チェンジ」の5つをあげ、具体的なサービスを提供してきた。上記のようなグローバルなコンテキストの下では、これらのうち、何が課題となり、どのような対策が必要となってくるのか、例をあげてご説明しよう。

欧米、タイ、中国、ブラジルなど世界各国にグループ会社を展開し、全世界を網羅する販売網を有する日本メーカーのA社の課題は、利益率をグローバルに見て遜色ないレベルに引き上げることであり、そのためにはオペレーションを世界最適なものにする必要があった。

そんなA 社が前述の組織開発の5つの視点にしたがって下記の施策に取り組み始めた。

  1. 課題解決の為には、全従業員の協力が欠かせない。A社が向かうべき方向性と大切にすべき理念を世界の従業員に浸透させる。(バリューズ)
  2. 様々なバックグランドを持つ従業員が、国籍や人種や価値観の違いを超えて効果的に連携できるようにする(ダイバーシティ)
  3. 従業員が自ら自律的に動けるようなチームとなれるよう、チームビルディングを実施。(チーム)
  4. 現地マネージャーが、グローバルに業務改革を推進できるよう、変革の進め方や予想しうる障害を、各国の文化面や構造面から学び、周到な変革プランを策定。(チェンジ)
  5. 上記のような変革や組織運営について、部下に説明を尽くし、自発的に動いてもらうよう効果的にリードできるグローバルリーダーを育成する(リーダーシップ)

国内の組織でもこうした組織開発に取り組むのにはさまざまな困難があるが、グローバルに展開する場合、さらに難しさが増す。これも前述のグローバルCSPの観点からそれぞれ1例をあげてみると、

C=Cultural:文化的要因 
たとえば意思決定ひとつとっても、本社から派遣された日本人マネジャーからの指示等を求め、それに従うことを良しとする文化と、そうでない文化がある。その国の特性を生かしながら意思決定の方法を決めて行かなければならない。

S=Structural:構造的要因
A社の各国拠点の背景や置かれている環境を考慮する必要がある。たとえば、ある国においては、現地企業との合弁であり、合弁相手との合意形成が欠かせず、拙速な改革はできないかもしれない。別の国では、A社が進出してまもなく、また現地組織の能力が十分に育っておらず、本社からの支援が必要かもしれない。これ以外にも、各国の業界構造や、世界全体で見たときのグローバル市場構造を念頭に改革を進める必要がある。

P=Physical:物理的要因
世界に散らばるメンバーと共同作業をするためのノウハウやスキルが求められる。特に日本人社員に対してバーチャルコミュニケーションスキルの伸張が欠かせない。

そこで、PFCではA社に対し、上記にプラスして下記のような提案を行った。

  1. 本社役員によるグローバルビジョンやグローバルオペレーションに関する方針の策定と全世界への伝達
  2. タスクフォースメンバーの相互理解のための異文化トレーニングとチームビルディング
  3. 日本人メンバーを対象とした、さらなるグローバルリーダーとしてのマインド醸成と、グローバルコミュニケーションに必要なアサーティブネスやロジカルシンキングのスキルの伸張
  4. タスクフォースメンバーたちに対するグローバル・チェンジ・マネジメントの教育と、現地スタッフの主体性を引き出すファシリテーションスキルの習得
  5. 主要国のキーパーソンが改革にうまく対処できるようエグゼクティブコーチング

2014年のPFCでは、これまでにも増して、企業のグローバル展開を「ひと」そして「組織」の面から力強く応援して行きます。組織の海外展開にあたっての悩みをお持ちのみなさん、どうぞお気軽にご相談ください!
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