グローバルチームを作り運営する(その1)〜グローバルチームの難しさと複雑性

組織がグローバル化すると、グローバル“チーム”が組織内の至るところにできるようになる。例えば、機能別に分かれているが国をまたがって運営されるチーム、国籍が異なった人達で構成されるワーキングチームなど。もちろん本社と現地組織も1つのグローバルチームとして機能することが求められる。海外赴任を命ぜられ、いきなりグローバルチームの運営を任されることもあるし、日本にいても、ある日突然上司が外国人になり、環境が一変してグローバルチームの一員として働くことになった、といったことも、今はもう珍しい話ではない。

MITによる58のグローバルチームへのヒアリングでは、調査対象となったチームのうち、「“大変うまくいっている”のはわずか18%」だけで、そして「1/3にもわたるチームが“全くうまくいっていない”」と答えたという調査結果が出ている。グローバルチームがうまく機能しない原因としては、メンバー間での信頼関係の醸成、コミュニケーションの障害の克服、チームの方向性と目的の共有、などが上位に挙がっていた。(図表1)

図1

グローバルチームが抱える課題は、まさに、組織開発課題そのものだ。しかし、こうした課題は、必ずしもグローバルチームに限ったものではなく、日本国内の日本人だけのチームワーキングでも同じだという指摘を受けるかもしれない。ただ、グローバルチームでは、その難しさが格段に増すのだ。

難しさが増す最大の理由は多様性にある。「日本人はチームワークがいい」と言われてきたが、しかし、その前提は、あくまでも均質性の高いチームでのチームワークだ。グローバルチームに求められるのは、多様性の高い組織の中でのチームワークであり、全く別物と捉えるべきだろう。そこでは、一言で言えば、「和」を以って尊しとするのではなく、むしろ「異」を以って尊しとする、というような視点や姿勢の転換が必要だ。(多様性はグローバル組織開発のキーワードの1つなので、別の機会に詳細に取り上げる。)

多様性が増すことによって、日本人のみの国内でのチームの運営に比して、グローバルチームワーキングは3層の複雑性を持つことになる。すなわちCSP(Cultural、Structural、Physical)の複雑性だ。グローバルチームに携わって仕事をする際、CSPがもたらすチームワーキングの難しさに直面し、苦労した経験のある人は少なくないはずだ。

  • C(Cultural=文化的要因による複雑性):文化が異なる人達がチーム内に混在することが、チームワーキングの複雑性を増加させる。

文化は無意識のうちに習慣化されているものだから、自分では気づかない。チームで一緒に働いてみてはじめて、文化や宗教からくる生活習慣、あるいは考え方や物事の捉え方等の違いに気づくことが多い。

先日も、ある外国人に、「日本の会議では不思議な現象に出くわすことが多い」と語られたことがあった。そのうちの1つを紹介すると、日本人が会議中に目を閉じて、まるで居眠りしてるみたいなポーズを取るのが、外国人の目から見てとても失礼に見えるらしい。「あなたの言うことには価値がない」と言われているように感じるということだった。真剣に聞こうとして私も目を閉じることはよくあるので、とても驚いたものだ。

異文化の人と接すると、こちらが想像すらしないことを“当たり前”としているので、互いに「それはおかしい」とイライラすることが多くなる。

日本から南米のある国に赴任した人がチーム運営で最も困ったこととして語っていたのは、仕事が終わっていないのに帰られてしまうことだ。「今日できることは今日のうちに」で育ってきた日本人からすると、気持ち悪いほど中途半端で帰るという。逆に現地の人々からは、遅くまで働いても尊敬されるどころか気持ち悪がられたという。その国には「明日できることは明日やれ」という格言があることを後で知ったそうだ。

  • S(Structural=構造的要因による複雑性):社会構造や政府の制度、あるいは組織の構造や制度が異なることによって、チームワーキングの複雑性は増す。

例えば、組織内部の構造が異なることでチーム運営が難しくなるということがある。グローバル組織では機能と国のマトリクス組織で運営される。さらに地域(リージョン)ごとにヘッドを置くケースも多い。そのような組織におけるチーム運営の複雑さは、日本企業と外国企業でも異なるようだ。

ある日本のメーカーのマーケティング本部長が、各地域の担当を集めても、マーケティングのトップである自分より各国のトップのほうに目が向いているので、チームビルディングが難しいと語っていた。 一方、欧米企業ではその逆で、各国のトップは軽んじられると言っているのを時々耳にする。各国のトップは点線のレポーティングラインで、本社またはリージョンの上司が直線のレポーティングラインになっているからだ。

また、社会の構造や規制がチーム運営に大きな影響を及ぼすこともある。スポーツチームでの話を例にとるが、元サッカー日本代表監督の岡田氏は、昨年まで中国のプロチームの監督を務めていた。中国でのチーム作りでは、日本では想像すらしない特異な規制ならびに社会構造を理解することと、その上でその壁を崩していくことが、サッカーの指導以上に鍵だったと語っている。中国のリーグには“領隊”という人間を必ずベンチに置く決まりがあるという。領隊は共産党員でなければ認められず、思想教育を受け持ち、態度等を注意するらしい。「ベンチ内は全部監督が仕切る」と言っても、監督は共産党員ではないので領隊はできないのだ。岡田氏は、苦肉の策として、クラブの社長を領隊としてスタンドに残し、コーチを領隊代理としてベンチに置く方法を考え、何とかリーグの許可をとったという。

あるいは、どのチームにも1人もスカウトがいないことに驚いたという。どうやって選手を見つけるのかというと、コーチや選手が自分と同郷の子を連れてくる。入団テストを受けさせる見返りに子供たちの親から仲介料をもらう。チームを解雇された選手の移籍先探しも、地縁とか人脈が複雑に絡み合ったルートをたどって自分で行うらしい。そこまで縁や人脈によって成り立っている社会なのだ。選手の採用のみならず起用なども「誰に連なるか」で左右されるのが普通で、監督としては効果的なチーム作りを行う上で最も障害となったのはこの点だったという。

  • P(Physical=物理的要因による複雑性):物理的な要因、即ち、場所・時間・技術等が多様になることによって、チームワーキングの複雑性は増す。

チームメンバーの活動場所はひとところでないどころか、場合によっては遠く世界に散らばる。時差も生じることで、コミュニケーションをとることが一段と難しくなる。また単に時差という意味だけではなく、各人が持つ時間感覚をもチーム運営では考慮に入れる必要がある。変革のペース、スキル習得や認識合わせに必要な時間、意思決定のスピードなどだ。さらには、活用できるテクノロジーやインフラが異なることによって、メンバーに相当なストレスや負担が生じることも少なくない。テレビ会議やビデオ会議への参加で疎外感を感じたり、新興国での通信事情によって回線が途切れてイライラした経験をお持ちの人も少なくないだろう。

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