研修の効果測定〜たった5秒のアンケートでここまで研修効果が測れる

-研修の効果測定はどのレベルまで行うべきか?
-レベル3(行動変容を測定する):数秒で答えられる シンプルな問いでも こんな効果が
-レベル4(組織としての成果を測定する):アンケート内容を考える ことは求める成果を見つめ直すこと
-レベル5(投資効果を測定する):意思決定者と「握る」ことがカギ
-インパクトを左右するのは、研修前後の上司の行動(研修効果をあげるための取り組み例)

御社では、研修の効果を測定できていますか?
何を効果と考え、それをどのように測定していますか?
研修後の受講者アンケートは行っても、実際の行動変容、あるいは組織に与えるインパクトまでは把握していないというケースが多いのではないでしょうか?
理由を尋ねると、
「手間が大変そう」
「コストがかかりそう」
「そもそもどうやればよいかわからない」
といった答えが多く、
「研修効果を測定することは、はなからあきらめている」
という会社も少なくないのですが、これは非常に残念なことです。

すべての研修は、事業戦略や人材育成方針等、上位目的の実現のために行われるもののはずです。効果を測定しようと試みることは、ひとつひとつの研修の上位目的とのつながりを明確にすることに他なりません。PFCでは、大きな労力や時間やコストをかけずに、その研修ごとに目的に応じたレベルで、行動変容や組織に与えるインパクトを数値で把握することをご提案しています。

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研修の効果測定はどのレベルまで行うべきか?
これは研修効果測定を5つにレベル分けしたものです。 あなたの会社では、どの研修をどこまで測定しているでしょうか?
効果測定5レベル

われわれPFCが大手電機メーカーの研修担当者が集まる席で行った結果は、
レベル1…100%
レベル2…84%
レベル3…26%
レベル4…0%
レベル5…0%
でした。

ではレベル3以上の研修効果測定についてはどのように取り組んで行けば良いのでしょうか?

レベル3(行動変容を測定する):
数秒で答えられる シンプルな問いでも こんな効果が
行動変容の効果は、本人や周囲にアン ケート等で直接問えばよいのです。
「研修受講後、新たなスキルを職場で実践しているか?」
「受講者の行動は変わったか?」
「実践によってどのような成果があった (と感じている)か?」
この程度のアンケー トは容易に設計できます。シンプルな問いなら5秒で答えられます。そんなシン プルな問いで行動変容の状況をきちんと 数値化することができるのです。

このアンケートで問うこと自体が受講者の行動変容を促す、というメリットももちろんあります 。
「○○の場面で○○行動をするようになったか」
「××の状況で××スキルを活用しているか」
といった設問で、研修を通じて受講者に理解してもらおうとしたことを再確認させ、改めて意識付け・ 動機付けすることができるのです。

さらに「行動が変化していない」という受講者 には「それは何故か? 何が障害になって いるか?」を問うことで、人事担当者にとっては、極めて有用な情報を得ることもできます。

レベル4(組織としての成果を測定する):
アンケート内容を考えることは求める成果を見つめ直すこと
「レベル4:組織としての成果」を測定する為には、その研修を実施する真の狙 いが明確になっている必要があります。 当然のことながら、実現しようとしている組織成果は、会社・組織によって異なります。従って、同じ研修であったとしても、研修効果を測定する項目は異なるの です。

我々が提供しているファシリテーション研修を例にとっても、その導入の目的は、
・A社:会議を減らしてコスト削減を行 うこと
・B 社:社員の主体的行動を促進すること
のように異なることがあります。
この場合、効果測定にあたっての問いも、たとえば、
・A 社:「会議の時間は何%減ったか?」
・B 社:「会議で決まった新たなアクショ ンはいくつあったか?」
のように異なってきます。「何の効果をどのように測定するか」を考えることで、組織 としてどのような成果を実現する必要が あるのかを改めて明らかにすることがで きるのです。

レベル5(投資効果を測定する):
意思決定者と「握る」ことがカギ
「レベル4の研修効果測定までは何とかトライできそうだが、ROIを金額換算するなどどうすればよいかさっぱり見当もつかない。」そんな声をよく聞きます。
しかし 、これもそう難 しいことではありません。ロジックを組み立て、算出根拠の前提を置き、導き出せばよいのです。むしろ重要なことは、投資の意思決定者と、ロジックや前提を「握る」こと。唯一絶対の正しい算出方法などというものがあるわけではなく、効果算出の考え方に納得感があるかどうかにかかっているからです。

「投資の意思決定者と“握る”」ことにつ いては、C社での経験をご紹介しましょう。
C社では、リーダー層にコミュニケーション活性化ワークショップなどを2年間かけて行ってきました。その結果、休職者数が半減したり、メンバーのモチベー ションが向上するなどの効果があがり、受講者アンケートによっても「社内のコミュニケーションが2割アップした」という数字が得られました。 しかし、事業部のトップは「それがどの程度業績に影響するのかが知りたい」と言います。そこで担当者と事業部長、そしてわれわれPFCを交えたミーティングを設定し、
「リーダー各人のコミュニケーション力が20%向上したら、業績にはどの程度影響 を与えると思いますか?」
と問いかけまし た。事業部長は、
「当事業部ではリーダーのコミュニケーション力が課題だった。それが20%も向上し たのなら、業績への寄与 は相当大きい。そうだな、2割や3割に留 まるものではない、少なくとも 50%はある 。」
と答えました。これにより、この研修は業績を1.5倍にする効果があったことを事業部長とも合意したのです。

インパクトを左右するのは、研修前後の上司の行動
(研修効果をあげるための取り組み例1)
研修効果に最もインパクトがあるのは、どのタイミングでの誰の行動か?
下記は、ASTDで報告された「研修効果に最もインパクトが強いもの」の順位付けレポートです。これによれば 「上司の関与」が1位と3位になっています。
研修効果インパクト

確かに、我々の経験でも、研修効果が上 がっている組織と上がっていない組織の違いは、上司のコミュニケーションの違いにあることが多いと感じます。 上司が研修前に、
「何を学んでくる?」
「これを学んで来いよ!」
といった動機づけをし、研修後に、
「昨日何を学んだ?」
「業務でどう活かして行く?」
と聞いている組織では、部下の実践活用度合は俄然大きくなります。その研修の重要性を理解し、研修を自身の施策推進と結びつけ、そのために活用しようと考える上司の元では、当然成果が生まれるのです。
上司ができる部下への働きかけは、たとえば、
■ 部下とミーティングを持ち、研修に出席する目標を確認する
■ 研修内容の反映をパフォーマンス評価の評価項目に加える
■ 研修への参加を奨励する
■ 部下に研修の事前準備をする時間を与え、サポートする
■ 新しい行動形態やスキルを習得したこ とを実践により証明した部下に、報酬やインセンティブを与える
■ 研修内容にも目を通し、フィードバッ クを与える
など、いろいろあります。 研修成果へのインパクトが最も大きい行動なのですから、研修プログラムそのものを考え練り上げるのと同様、上司に積極的な関与を促すことや、そのやり方に工夫を凝らすことにも時間と労力を注ぐべきなのです。

研修効果をあげるための取り組みは、その他にもサクセス・ケース・メソッド、過去の受講者の巻き込みなど様々な方法があります。
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