【山田奈緒子】多様性の本質にせまる!~第1回:「違い」を活用した変革推進とは?

yamada_newダイバーシティ推進やキャリア開発、リーダーシップなどを専門とするPFCシニア・コンサルタントの 山田奈緒子による「多様性推進活動を職場の改革につなげる」をテーマにした寄稿です。社内でのダイバーシティ推進活動の一環としてパナソニック(株)様のイントラネットにも掲載されています。

第1回:「違い」を活用した変革推進とは?
安倍政権の「2030」(2020年までに指導的地位にある女性の比率を30%にする)に後押しされて、クライアントから女性活躍推進支援のご相談が次々に舞い込むようになりました。つい先日は、ある企業の部長向けの変革推進ワークショップで、女性活躍を職場の変革活動にどう取り入れるかというセッションのファシリテーターをしてきました。これまでは組織の傍流で、極端にいえば「異質な要素」であった女性社員を職場のメインに取り込むことで、組織全体の変革を加速しようではないかという発想です。

この企業は、「女性活躍推進に延々取り組んできたのに管理職比率がいっこうに上がらないのはなぜだ」、「職場で今までと同じ、男性中心のマネジメントが繰り返されていて、プロセス改善が起きていない証ではないか」、という問題意識を持っていました。部長ワークショップでは「育休明けのベテラン女性を若手とダブル担当にすることで育成も加速できないか」、「定時後のだらだら会議を常態にしない工夫はないか」等の具体策が話し合われ、女性管理職や女性コア人材の数値目標をKPIに盛り込んだ、職場変革プラン(多くが残業削減や生産性向上を通じた組織強化策でした)が策定されました。

多様性推進と変革活動はまったく別物、と見なされてしまうことが多いのですが、このワークショップでは人事の方が社員の年齢構成データを見せながら、見事に部長層の危機感を醸成されました。「大量採用した若手総合職の女性社員が産休・育休に入るタイミングがもうすぐそこに迫っている。つまり、時短勤務や、数年で担当者が変わることを前提に組織運営できる体力を今つけておかないとまずい」というわけです。ある部長は、「変革活動がマンネリ化してきていたので、みんなを刺激するいいネタがもらえた」とおっしゃっていました。「多様性は変革活動のネタになる」なるほど私も研修で伝えるよいネタがもらえた、と思いました。

「異質なものと本気で向き合うと、それまで当り前と思って疑いもしなかったことを改めて問い直すきっかけになる」みなさんは、そんな経験はないでしょうか。私はかつて、日本企業とスウェーデンの企業の合弁会社に勤めていました。双方の親会社が50%ずつ出資したジョイント・ベンチャーです。ワーク・ライフ・バランスで有名なスウェーデン人。実際、夜残業するよりも早朝から働いて早く帰ることが彼らの当り前です。一方、不夜城のように働くことが一種のプライドでもあった当時の日本側。「週末から家族とキャンプに行くからといって、金曜日は4時に帰っちゃうんだよなぁ!」と当初はスウェーデン人を揶揄していました。その心の内には「日本人より怠け者できちんと仕事しないのではないか」という、相手をよく知らないが故のややネガティブな先入観があったと思います。

ところが彼らと密にやりあうようになると、マネジメントもエンジニアも「成果が出せるのなら、やり方はいろいろあっていい」、「実は自分たちは生産性が低いのではないか? もっとやり方を変えられるのでは?」と口々に言い始めたのです。スウェーデン人と一緒に仕事して心底そう感じた、と言う人がだんだん増えたのです。トップが一人で声高に叫ぶよりも、多くの人が経験して感じるパワーは絶大でした。

そういえば先の部長ワークショップでは、こんな一コマがありました。「時短勤務の女性は評価が難しい。高く評価して職場から逆差別だと思われても困るし、評価を下げて本人がやる気を失っても困る」この発言を受けて、成果目標、成果および能力の評価、そして賞与と基本給の関係が改めて人事から説明され、さらに時短勤務の場合の評価のあり方が整理されました。「目標管理とは社員一人一人のやる気と成長を引き出し、かつ各人が成果で評価される公正な組織づくりのための仕組みなのだ」、と改めて皆が深い理解に至った空気の中、数名の部長さんたちから「そもそも男女にかかわらず、成果の目標設定が明確になってないんだよな」とため息交じりの声が。女性活躍推進は女性のためだけの活動にあらず。多様性は本質的な組織の体質改善に効き目があるのです。